Um conflito nos traz à mente raiva, problemas e dores de cabeça. No entanto, se administrado corretamente, uma situação conflituosa pode estimular a criatividade, melhorar os relacionamentos de uma equipe e trazer à tona questões não resolvidas.

Texto de Mitchell Karp;

Traduzido e adaptado do site: dentistryiq.com

Neste artigo você verá:

• Gestão de conflitos na clínica odontológica
• Passo 1: Defina o problema usando linguagem descritiva, não crítica
• Passo 2: Descreva a perspectiva de cada pessoa
• Passo 3: Separe “posições” de “interesses”
• Passo 4: Identifique um objetivo em comum
• Etapa 5: Gerar opções e desenvolver um plano de ação específico

Boa leitura!

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Gestão de conflitos na clínica odontológica

Peça para um dentista, ou qualquer outra pessoa, para mediar um conflito, e elas dirá que prefere fazer um tratamento de canal sem anestesia. Conflitos geralmente são sinônimos de estresse e dor de cabeça. Porém, saber lidar com situações assim no local de trabaLeitalho pode resultar em ótimos benefícios tanto para as pessoas envolvidas, como para o ambiente corporativo de forma geral.

Durante uma semana de trabalho, dentistas e gestores de clínica enfrentam inúmeros conflitos dentro do seu time. Aqui estão exemplos de situações que frequentemente surgem em clínicas odontológicas entre membros os membros da equipe::

Situação 1: Duas funcionárias da recepção têm estilos de trabalho muito diferentes que costumam causar conflitos. A Profissional A gosta de conversar e bater papo. A Profissional B acha esse comportamento irritante e intrusivo e prefere um ambiente mais focado em tarefas. Além disso, a Profissional B reclama que a Profissional A deixa o telefone tocar três vezes antes de atender.

Situação 2: Uma outra recepcionista, que vamos chamar de Profissional C, frequentemente reclama com o dentista que sua colega, o Profissional D, simplesmente não está fazendo o seu trabalho, e ela insiste que o dentista resolva a situação. Entre suas queixas está que ela acaba sempre atendendo mais ligações, agendando mais pacientes e sempre nos horários de pico sua colega convenientemente desaparece.

Situação 3: O dentista se orgulha de ter um consultório muito eficiente. É particularmente frustrante que o técnico de saúde bucal muitas vezes chegue tarde para o início do expediente e volte tarde do almoço também. Os esforços para aconselhar e treinar o indivíduo não produziram uma mudança perceptível em seu comportamento. Para piorar a situação, ele é o melhor TSB da equipe.

Quando não resolvido, um conflito pode ser divisivo e resultar em falta de comunicação e lapsos no atendimento ao paciente. Mas não se desespere, a ajuda está a caminho.

Ao entender como diagnosticar e analisar esses conflitos expandindo seu kit de ferramentas na gestão de conflitos, você será capaz de aplicar esses 5 passos e transformar até mesmo os conflitos mais complicados em oportunidades de formação de equipes vencedoras.

Passo 1: Defina o problema usando linguagem descritiva, não crítica

Quando surge um conflito, o primeiro desafio é resistir à tendência de se precipitar. Passe algum tempo analisando e compreendendo o conflito. Pergunte a si mesmo: “qual é realmente o problema?” Tente ver o problema como o comportamento e a pessoa. Isso pode evitar que a pessoa fique na defensiva e contribuir para a resolução do problema.

Vamos revisitar a Situação 1. Se você perguntar à Profissional A qual é o problema, ela pode dizer: “A Profissional B é fria e arrogante, e não sabe trabalhar em equipe”. Se você pedir à Profissional B para descrever o conflito, ela pode dizer: “A Profissional A é uma fofoqueira intrometida que deveria se concentrar no trabalho que precisa fazer e não se distrair tanto”. Esta abordagem claramente não promoverá uma comunicação aberta ou uma resolução eficaz do conflito. A forma como você enquadra o conflito dá o tom e, sem dúvida, influenciará sua estratégia de gestão de conflitos.

O que acontece se, em vez de adotar a versão da Profissional A ou B, o dentista oferecer uma declaração imparcial da situação? Na Situação 1, o dentista pode dizer: “Parece que vocês tem ideias diferentes sobre o que constitui uma boa relação de trabalho, não é verdade?” Observe que o dentista usa linguagem descritiva em vez de crítica. Não há vítima ou vilão nessa declaração. Consequentemente, nenhuma das pessoas se sente criticada ou julgada, e o palco está montado para mais apurações e conversas.

Lembre-se de que o conflito apresentado (por exemplo, ela pegou meu grampeador sem pedir) pode camuflar um conflito subjacente (por exemplo, não me sinto respeitado pelo meu colega).

Passo 2: Descreva a perspectiva de cada pessoa

Ao tentar resolver um conflito, evite escolher um lado, mesmo que você ja tenha uma opinião formada. Isso prejudica sua imparcialidade e eficácia. Para ganhar a confiança de cada parte, você precisa distinguir entre “ver” o ponto de vista de alguém e “concordar” com esse ponto de vista.

Olhando para a Situação 2, o dentista pode entender o problema como “As Profissionais C e D não concordam sobre como o trabalho é distribuído entre elas”. Depois de falar em particular com C e ouvir sua versão da situação, o dentista pode dizer algo como: “Então você acha que D está desaparecendo sempre nos momentos que mais tem trabalho e geralmente não está trabalhando tanto quanto deveria, acertei?” Depois de ouvir você repetir isso, D pode presumir erroneamente que você concorda com a versão de C. Para minimizar essa possibilidade, você pode dizer: “Imagino que D vai oferecer uma descrição diferente, mas quero ter certeza de que entendi sua perspectiva antes de falar com ele”. Observe que você evitou ficar do lado de alguém. Este processo terá de ser repetido quando falar com D. É extremamente importante que cada profissional se sinta “ouvido” e não julgado.

Ter uma perspectiva correta das coisas, uma habilidade vital para a gestão de conflitos, está ligada à empatia. Lembre-se de que ninguém acorda de manhã pensando: “Quero agir de forma irracional hoje”. Então, se o comportamento de alguém parece irracional para você, é uma boa indicação de que você não entende a perspectiva dele. Para praticar essa habilidade, tente falar na primeira pessoa do singular. Um exemplo disso é: “Eu, C, acho que D é muito controlador e não sabe como pedir ajuda. Ele insiste em fazer tudo e depois age como se fosse a vítima.”

Passo 3: Separe “posições” de “interesses”

Depois de tentar entender a perspectiva de cada pessoa para que ela se sinta ouvida, o foco deve mudar para resolver o conflito. Isso envolve ajudar cada pessoa a mudar de sua “posição” para seu “interesse”. Na gestão de conflitos, essas palavras assumem um significado ligeiramente diferente. A “posição” de uma pessoa reflete seu estado emocional e o que ela sente. O “interesse” de uma pessoa é o que ela precisa — seu interesse próprio de longo ou curto prazo. Curiosamente, a maioria dos conflitos ocorre porque as pessoas assumem uma “posição” e ficam presas nela, como “Eu odeio trabalhar com ela!” A maioria dos conflitos é resolvido fazendo com que as pessoas entendam e ajam com base em seus “interesses”, como: “Se você quiser manter seu emprego, terá que se dar bem com ela”.

Este exemplo demonstra com que frequência auxiliamos outras pessoas a mudar de suas posições para interesses. Sua amiga precisa vender a casa porque vai se mudar para outra cidade daqui a três meses. Ela insiste que não aceitará nenhuma oferta inferior a R$ 250 mil. Esta é a posição dela. Você pergunta: “Quantas ofertas você recebeu?” Quando ela diz que não recebeu nenhuma, você pergunta: “Você não está preocupada em acabar tendo que vender sua casa depois de já ter se mudado? Talvez não fosse melhor considerar abaixar o preço para vender mais rápido e evitar esse estresse?” Aqui você usou perguntas para guiar sua amiga para longe de sua posição, lembrando-a de seu interesse.

Passo 4: Identifique um objetivo em comum

Agora que você ajudou as partes a identificar seus interesses, o palco está montado para avançar em direção a um objetivo em comum. Isso envolve a identificação de um interesse compartilhado. Às vezes é o mínimo denominador comum. Por exemplo, na Situação 3, o dentista pode dizer ao TSB: “Você quer manter seu emprego e eu quero que você consiga manter seu emprego”. Isso se torna o objetivo em comum. Na Situação 2, o objetivo em comum pode ser: “Vocês dois querem criar um sistema em que o trabalho seja dividido igualmente”. Para a Situação 1, o objetivo em comum pode ser: “Vocês dois querem um bom relacionamento de trabalho e ter suas necessidades e preferências valorizadas e respeitadas”.

Observe que o objetivo em comum NÃO é a solução; é literalmente um objetivo em comum. Uma vez que as partes concordam com esse objetivo, você já pode começar o processo de solução no Passo 5.

Passo 5: Gerar opções e desenvolver um plano de ação específico

Nesta última etapa, faça com que cada parte ofereça sugestões. Certifique-se de perguntar: “Como isso atenderá às necessidades e preocupações da outra pessoa?” Às vezes é preferível que cada pessoa ofereça duas soluções e depois pergunte à outra pessoa qual opção funcionaria melhor para ela. Outras vezes, você pode optar por tentar a solução de uma das partes por um mês e depois avaliar e, se a situação não melhorar, adotar uma das soluções da outra parte.

Lembre-se de que, em uma clínica odontológica, as duas pessoas em conflito não são as únicas afetadas. O impacto em outros funcionários e no atendimento ao paciente também deve ser considerado. O dentista ou gestor da clínica, deve representar e proteger as necessidades e interesses de quaisquer terceiros afetados por este conflito.

Depois de selecionar a melhor opção, desenvolva um plano de ação (quem fará o quê, quando, o que será feito se surgirem mais mal-entendidos). Converse com cada profissional para garantir que eles concordam em termos de funções, responsabilidades, horários e qualquer outro tópico. Desenvolva uma estratégia de comunicação sobre o que dizer aos outros no escritório. Lembre-se, você precisa verificar com as partes para ver como as coisas estão indo. Quanto mais significativo for o conflito, mais frequentemente você terá que verificar novamente até estar convencido de que o problema foi resolvido.

Conclusão

Em uma gestão de conflitos, é extremamente importante que você entenda o seu papel: não seja um juiz — torne-se um facilitador. O gerenciamento eficaz de conflitos requer paciência, prática e mais prática. Não espere lidar com as coisas perfeitamente na primeira vez. A aplicação desses passos, com certeza, aumentará sua confiança e a sua competência ao formar um time excelente.

Texto de Mitchell Karp;

Traduzido e adaptado do site: dentistryiq.com

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